La situación del Covid-19 hizo evolucionar la vida cotidiana incluyendo el día a día en remoto en el ámbito laboral de las personas; el empleado en esta nueva realidad quiere centrar sus objetivos, sus necesidades y expectativas, pero también tiene frustraciones, lo que representa un reto para los managers. Se recomienda gestionar este momento clave a través del journey, implementando cuatro touch points que componen el onboarding y de esta manera construir una propuesta de valor que pueda dar seguridad al empleado, incluso si el onboarding ha de realizarse en remoto.
Para una mejor planificación del onboarding se puede incluir un road map que consiste en establecer los objetivos de cada interacción del onboarding y las acciones a realizar para cumplir esos objetivos. Así mismo, se puede integrar la información sobre materiales, responsables y fechas importantes. Este road map debe ser lo más simple posible, ya que esta fase suele ser muy estresante y compleja para el empleado que se incorpora y debemos facilitarle esta incorporación lo máximo posible, La manera de gestionar una incorporación a la empresa puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en una nueva contratación, según la revista forbes.com
El primer Touch point es llamado pre-onboarding
Se trata del primer contacto que se tiene con el empleado que va a formar parte de la compañía que además es muy administrativo y tecnológico. Sería la firma del contrato, la realización de los trámites burocráticos y recibimiento de los welcome packs. Teniendo siempre en cuenta si va a ser una incorporación física, o, por el contrario, si estará desde casa.
El objetivo con esta interacción es lograr que el empleado entienda bien el proceso de onboarding, cuáles son las fases que van a ir sucediendo, cuándo va a terminar, con quién va a participar y además que logre familiarizarse con el entorno tecnológico-digital, en definitiva, despejar las dudas que le está planeando su entrada. Aquí puede hallarse un primer indicador, el Employee effort, que mide el nivel de esfuerzo que está haciendo el empleado para conseguir sus objetivos en la empresa.
También debe haber una introducción a la tecnología de manera gamificada, simple, ágil y accesible, que le facilite poder moverse un poco en esta complejidad. Es importante en este punto la experiencia con el departamento de IT, pues muchas veces es el primer contacto que tiene el empleado con la compañía, es su primera impresión y a veces no son los más preparados para recibir al empleado.
El segundo Touch Point es llamado el recibimiento
Esta interacción dura entre uno y tres días, y se puede asignar un mentor que acompañe al nuevo empleado para que los primeros días sean más llevaderos. Tanto si se le recibe físicamente como digitalmente, se hará una presentación del CEO de la empresa, de la distribución de la misma y de los compañeros. También, se asigna el espacio y herramientas digitales con las que va a trabajar. Lo que le preocupa al empleado es su perfil y lo que le pueda aportar a la empresa, qué imagen está dando, tener bien identificados su entorno de trabajo y sus herramientas tecnológicas, pero, en definitiva, la expectativa más clara es disfrutar su recibimiento.
Un onboarding y sobretodo un inboarding debería ser una fiesta en la que se congratule el cambio del empleado: aquí hay que cuidar mucho el diseño del primer día, en este sentido, las compañías más aventajadas tienen un recibimiento muy diferenciado en función de la diversidad que aporte la persona (por ejemplo, si es de un país diferente). Todos esos componentes ayudan a que el empleado se sienta importante, teniendo en cuenta el recibimiento es uno de los touch points que más recuerdan por su carga emocional.
Además, en esta interacción ya se puede empezar a preguntar por el NPS del empleado y de nuevo employee effort para saber cuál es el nivel de esfuerzo que está teniendo que realizar para entender esa complejidad. En base a ello, podemos modificar las acciones a llevar a cabo para que la información proporcionada sea más fácil de entender para el empleado, por ejemplo, con un dashboard de acceso rápido para conocer quién es quién en la compañía.
El acompañamiento del manager es clave, por eso, se debe mejorar la experiencia proporcionada por los managers: deben dedicarle como mínimo cinco minutos al día a cómo va esa incorporación, cómo se siente y qué necesita, y mucho más en los entornos en los que hay una distancia física.
El tercer touch point es el de inducción
Esta interacción de inducción suele durar hasta 1 mes. Lo primero es la inducción cultural, la visión de la compañía y los valores; suele haber una introducción al negocio, a los clientes y a los productos. Aquí ya el empleado empieza a tener un aterrizaje con el puesto, y comienza a formación de las competencias que la compañía ha definido en este proceso.
Al empleado desde el primer momento le interesa crear identidad, entender bien la cultura, identificar con claridad lo que se espera de él y le importa mucho adquirir las competencias y conocimientos necesarios para tener resultados cuanto antes. Aspira a que la empresa vea que ha tomado una buena decisión al contratarle y asegurar que su decisión también ha sido correcta. Desea clarificar su desarrollo en la compañía empezando a hacer preguntas y contrastando las que se hayan generado en el proceso de selección.
Durante el diseño del road map para esta interacción se debe establecer dónde la tecnología aporta y dónde tiene que haber un contacto presencial o digital, sabiendo que ahora hay un importante factor de conexión que tiene que ser face to face. Estos contactos son una gran oportunidad para fomentar una cultura customer centric que requiere hacer una sensibilización importante de quiénes son los clientes de la compañía: si no se crea esta conexión en el momento, se genera un gran vacío porque le estamos enseñando que no son importantes.
En este sentido, hay que convertir al empleado en fan de nuestro producto para aumentar su NPS, pues si el propio empleado no cree en el producto, esos sentimientos y actitudes se verán reflejados a la hora de tratar con clientes. Al empleado hay que dejarle claro siempre lo que se espera de él; esto funciona muy bien si se trabaja la cultura del feedback por parte de los managers. El responsable, debe seguir estando comprometido a dar feedback continuo como en todos los touch points del onboarding, en este punto ya se pueden empezar a implementar los programas de voz del empleado y realizar pulses para ir viendo cómo se va viviendo este touch point.
En este momento va a aparecer mucha información nueva y formación diferente que el empleado debe asimilar. Es por ello, que debe estar bien estructurada, ser sencilla y fácil de digerir. Todo esto debe estar bien aterrizado en el puesto de trabajo, es decir, no dejar nunca de tener contacto con las tareas habituales del puesto y así aplicar estos conocimientos adquiridos.
El cuarto touch point es la integración
Lo que sucede aquí es que el empleado aprende de sus compañeros, utiliza los procedimientos y la formación que le brinda la compañía y participa en los equipos. Al empleado en esta interacción le preocupa su desempeño, ganar confianza, ver que va produciendo resultados, cómo se va manejando en la compañía y empezar a ver su propio desarrollo. Hay unos indicadores que se pueden empezar a medir sobre cómo va funcionando esto, sobre todo en las organizaciones que tienen metodologías ágiles. Por ejemplo, el número de tareas que un equipo puede realizar en un sprint le puede servir como referente para saber cómo va y para optimizar la eficiencia de este touch point en cuanto a desempeño.
El factor integración con el equipo hay que cuidarlo especialmente, porque el empleado desea saber en qué contribuye y si va a superar el periodo de prueba; aquí vuelve a ser fundamental el feedback por parte del manager. Además, desea sentirse integrado en los equipos en los que trabaja, este aspecto le preocupa y le va a preocupar siempre. Por eso, el trabajo en equipo es un monumento a la verdad a lo largo de todo el journey.
El diseño de la experiencia en el equipo es clave, sobre todo en este entorno digital en el que está faltando el contacto físico, ver qué acciones se pueden tomar para que haya una mayor integración y un mayor desempeño dentro de los equipos es prioritario. Además, la creación de programas de apoyo emocional o psicológico para los empleados servirá para gestionar las necesidades sociales o incluso las que se puedan derivar de estos puntos de contacto con la compañía.
Estas son algunas de las claves que deben estar presentes en el entorno. Lo importante es que haya un buen diseño de la experiencia para que se trabaje bien desde el inicio, de manera que se aprovechen todos estos momentos importantes y se generen conexiones clave en el desempeño del empleado. Esta parte del diseño en Smartcex la trabajamos a través de un workshop, ya que entendemos que la formación en onboarding es el primer paso que todo departamento de recursos humanos debe contemplar en su estrategia de experiencia de empleado.
¿Tenéis un plan de onboarding diseñado en vuestra organización? ¿Cómo lo habéis resuelto?
